חוברת הקורס

הרצאה 6 — מחזור חיי הענף, כניסה לענף והסתגלות ארגונית

מפת ההרצאה

יוניקלו: סיום הדיון ביתרון תחרותי

הקייס של יוניקלו ליווה את הדיון בהובלה בעלויות מול בידול. בתרגיל הכיתה היו שתי קבוצות: אחת הסתכלה פנימה וניתחה את ה-cost drivers לאורך שרשרת הערך, והשנייה הסתכלה החוצה ועשתה השוואה אסטרטגית למתחרות.

הקבוצה הראשונה: cost drivers

שרשרת הערך חולקה לפעילויות: מחקר ופיתוח ועיצוב, רכש חומרי גלם, ייצור, לוגיסטיקה והפצה, קמעונאות ושיווק. בכל פעילות שאלו מה יוניקלו עושה, ומה ה-cost driver שמאחורי זה.

הסטנדרטיזציה והיתרון לגודל קשורים זה לזה. בלי מעט הדגמים אין סדרות ייצור ענקיות, ואין מאיפה להשקיע כל כך הרבה במחקר ופיתוח.

מובילה בעלויות, אבל לא הזולה ביותר

הובלה בעלויות לא אומרת להיות הזולה ביותר. שיין זולה יותר, ויוניקלו נמצאת בקטגוריה אחרת. היא שולטת היטב בעלויות הייצור, והשליטה הזו מאפשרת לה להשקיע ב-R&D ובאיכות המוצר.

ואם יוניקלו הייתה משיקה 11,000 דגמים בשנה, כמו זרה? העלויות היו עולות משמעותית, כמעט לאורך כל השרשרת:

• יותר מעצבים, ואולי יותר כוח ייצור
• רכש של הרבה פריטים, כל אחד בכמות קטנה יותר
• ניהול מלאי מסובך יותר, וחוזים עם יותר ספקים
• יותר פרסום: כל דגם חדש צריך שיווק. יוניקלו מוכרת את אותו מוצר לאורך שנים, ולכן לא צריכה את זה

אותו דבר אם הייתה פותחת קו של אופנה עונתית מהירה: הרבה יותר עיצוב, יותר תחלופה, וניהול מלאי אחר.

הקבוצה השנייה: השוואה אסטרטגית

ההשוואה נעשתה לפי מספר הדגמים בשנה, אורך החיים של כל דגם, מקור היתרון, מודל הייצור ודימוי המותג.

מי ברת קיימא: יוניקלו נראתה הכי ברת קיימא. שיין הכי פגיעה, לאור המצב הגיאופוליטי והעדפות הצרכנים. זרה באמצע: יש לה יציבות מהנכסים הפיזיים שלה, אבל יתרון המהירות שלה נשחק, כי שיין הראתה שאפשר לייצר מהר.

הציטוט של טדאשי יאנאי מתחילת הקייס: "אנחנו לא חברה זולה, אנחנו לא חברת אופנה, אנחנו חברת LifeWear." בשורה התחתונה, יוניקלו מאופיינת בהובלה בעלויות עם בידול מוחשי (טכנולוגיה) ובידול בלתי מוחשי (שותפויות, למשל עם תוראי, ראו למטה).

אם זרה הייתה עוברת למודל LifeWear

שאלה לדיון: מה זרה הייתה מרוויחה ומה הייתה מפסידה אם הייתה מחזיקה דגמים שנים רבות.

• מרוויחה: העלויות יורדות, ואולי מגיעים לקוחות שאוהבים בגדים קלאסיים ופשוטים
• מפסידה: לקוחות שבאים בשביל העדכני והאופנתי. והיא נכנסת למאבק על הלקוחות של יוניקלו
• הבעיה הגדולה: זה שינוי של כל המהות. כל השרשרת של זרה בנויה סביב האסטרטגיה שלה, וגם התרבות הארגונית

הצעה מהכיתה: לא לשנות את המודל, אלא לפתוח או לקנות רשת נפרדת וזולה, כמו ששופרסל מחזיקה לצדה רשתות מוזלות. ההערה בהרצאה: לא בטוח שזרה הייתה יודעת לעשות את זה בעצמה, כי קשה להעתיק משאבים ויכולות, ובמיוחד תרבות ארגונית. זו אחת הסיבות שקונים חברה קיימת, ולפי מה שלמדנו, גם זה לא פשוט.

הלקוח והעלויות, תמיד ביחד. בתשובות לשאלה הזו חלק הסתכלו על ההצעה ללקוח, וחלק על הצד הפנימי, עלויות הייצור. באסטרטגיה מסתכלים תמיד על שניהם. בקורס שיווק מסתכלים בעיקר על הערך ללקוח.

מחזור חיי הענף

ארבעה שלבים: הצגה, צמיחה, בגרות ודעיכה.

ענף נולד משני גורמים: 1. ביקוש שגדל. כשמתחילה הצמיחה, הענף נולד 2. חדשנות. לא מספיק שתהיה המצאה: צריך גם דיפוזיה, הפצה של הידע

מה מאפיין כל שלב

עיצוב דומיננטי וסטנדרט טכני

• עיצוב דומיננטי (dominant design): כל התעשייה מתקבעת סביב משהו, וכולם מתחילים לדבר באותה שפה. דוגמה: גלגל של רכב עגול. אי אפשר לשים עליו פטנט. הוא מאפשר לעבור לייצור המוני ולהשקיע בפיתוח תהליכי ייצור
• סטנדרט טכני: מופיע לרוב בין שלב ההצגה לשלב הצמיחה, וגם הוא מאפשר התכנסות. אפשר להגן עליו בפטנט. הרבה פעמים הוא מופיע כשיש אפקט רשת
• אפקט רשת: הערך של המוצר עולה ככל שיש יותר משתמשים. דוגמה: קשה לעבור מוואטסאפ לאפליקציית מסרים אחרת, כי כל החברים שם

דוגמאות מהחידון

• רכב חשמלי: שלב הצמיחה. נכון שלהרבה אנשים כבר יש מכונית, אבל לא חשמלית. בבגרות הרכישות הן החלפה של דגם ישן, ופה עוד מגיעים לקוחות חדשים
• AI: לא בבגרות. עוד שאלה אם הוא בהצגה או בצמיחה. מצד אחד הוא מתפשט מהר מאוד ומספר המשתמשים צומח, מצד שני יש בו עדיין המון פיתוח טכנולוגי. נדע בדיעבד, כשנסתכל על עקומת הביקוש בעוד כמה שנים

איפה זה תופס אתכם. בשלב הצמיחה החדשנות היא בתהליכי הייצור, לא במוצר. וסדרות ייצור קטנות שייכות להצגה, לא לצמיחה.

שתי עקומות החדשנות

בהתפתחות של ענף פועלים שני תהליכים במקביל:

1. עקומת הביקוש, בצורת S. בפועל היא לא תמיד נראית כך: שלב יכול להיות ארוך מאוד או קצר מאוד, ורק בדיעבד אפשר לדעת איך היא נראתה
2. עקומות החדשנות: - חדשנות מוצר מתחילה גבוה מאוד, כשהענף נולד, ויורדת כשהמוצר מתייצב - חדשנות תהליכית (בתהליך הייצור) מתחילה נמוך, כי בהצגה עוד לא צריך אותה. היא מטפסת לקראת הצמיחה, ואחר כך דועכת ומתייצבת

נקודת המעבר היא הופעת העיצוב הדומיננטי או הסטנדרט הטכני. המוצר התייצב, ועכשיו צריך לשפר את יכולות הייצור, לבנות מותג ולפתוח ערוצי שיווק.

שבבים: חדשנות בתהליך

שבבים מייצרים על פרוסות סיליקון (wafers). כל ריבוע קטן על הפרוסה הוא שבב, ואחרי הייצור חותכים ואורזים אותם.

• תהליך הייצור של שבב מתקדם נמשך שלושה עד ארבעה חודשים, עם מספר עצום של שלבים. למשל, תנורים של 900 עד 1,200 מעלות, שבהם בונים שכבה על הפרוסה במשך כמה שעות
• פרוסה שהולכת לפח בגלל תקלה בדרך היא פגיעה גדולה ברווחיות. לכן יש המון בקרת איכות ושיפור תהליכים

איך מייעלים: פרוסה גדולה יותר (על המסך הוצגו פרוסות של 20 ו-30 סנטימטר), ושבבים קטנים יותר על כל פרוסה. כך יוצאים יותר שבבים מכל הרצה, והרווח לפרוסה גדל מאוד. השבבים הקטנים גם משוכללים יותר, ולכן נמכרים ביותר כסף.

העכבר: עשרים שנה עד הפריצה

• 1963: העכבר הומצא במכון המחקר של סטנפורד, עם שתי גלגלות של שיניים
• שנות ה-70: בזירוקס החליפו את הגלגלות בכדור מכני. העכבר עוד לא נפוץ
• 1984: ההצלחה המסחרית הראשונה, יחד עם המקינטוש הראשון
• אחר כך: עכבר אופטי, עכבר אלחוטי, וניסיונות לזיהוי תנועת העיניים

למה עשרים שנה? במחשבים הביתיים לא היה ממשק גרפי, מקלידים פקודות, ולכן לא היה מה לעשות עם עכבר. הטכנולוגיה כבר הייתה קיימת, אבל רק כשפגשה טכנולוגיה משלימה, הממשק הגרפי, היא פרצה.

הרכב החשמלי: ענף שנעצר

רכבים חשמליים היו לפני רכבים עם מנוע בעירה פנימית. כבר ב-1835 הייתה כרכרה חשמלית, וב-1900 הם עברו את ה-100 קמ״ש. בתחילת המאה העשרים הם היו הרוב, ותוך כמה שנים הכול התהפך. מה עצר אותם:

1. הסטרטר. רכב חשמלי מתניעים בלחיצה על מתג. רכב בנזין היה צריך להניע בסיבוב ידני, וזה היה קשה פיזית. הסטרטר מחק את היתרון של החשמלי
2. מלחמת הזרמים. בארצות הברית ניצח זרם חילופין, ורכבים חשמליים מתאימים לזרם ישר. למי שרצה רכב חשמלי נוצרו סיבוך ועלות. זו השפעה של תשתית ורגולציה
3. הנרי פורד רצה רכב שכל אדם יוכל להרשות לעצמו, ובחר ברכב בנזין זול יחסית
4. תעשיית הנפט החזקה בארצות הברית: בעלי עניין בסביבה העסקית

ותשתיות בכלל: לפני הרכב היו סוסים ועגלות, והתשתית התאימה להם. תעשיית רכב צריכה כבישים, תחנות דלק, פנצ'ריות ומוסכים. ענף שתלוי בתשתיות שצריכות לצמוח איתו, אולי עדיף לו לחכות שמישהו אחר יתחיל (ראו בהמשך).

בטר פלייס הלכה על החלפת סוללות, ונשארו ממנה רק כמה תחנות מפוזרות. הרכב החשמלי בסוף תפס, אבל כנראה היא הקדימה את זמנה: היה צריך טווח, סוללות יעילות מספיק ומקומות טעינה.

גורמי מפתח להצלחה בכל שלב

שאלה שעלתה: האם חברות SaaS, כמו Wix, בדעיכה? התשובה בהרצאה: אפשר לדעת רק בדיעבד. המודלים העסקיים שלהן משתנים עכשיו, והשאלה היא באיזו רמה הגל פוגע בהן (ראו הסתגלות ארגונית).

מתי להיכנס לענף: ראשון או מאוחר

השאלה: להיות first mover, שנכנס כבר בשלב ההצגה, או follower, שמחכה שהכאוס והערפל של ההצגה יתפזרו ונכנס כשהדברים ברורים יותר. בדוגמאות מהסרטונים, לפעמים ניצח מי שנכנס ראשון, ולפעמים מי שבא אחריו.

• פטנט: חברת תרופות שממציאה תרופה מקבלת הגנה ל-20 שנה. מי שממציא ראשון לוקח הכול
• סטנדרט: מערכת הפעלה שלישית לטלפון תלויה באפליקציות שיותאמו לה. זה מה שעמד מול וואווי, שנאלצה לפנות לשוק אחר בגלל הרשימה השחורה בארצות הברית
• מותג בסיכון: מיקרוסופט יצאה מוקדם מדי עם הצ'טבוט שלה (Tay). בשלב ההצגה המוצרים לא אמינים: הרבה חדשנות פירושה הרבה תקלות
• חברה גדולה יכולה לחכות שהכול יתבסס, ובשלב הצמיחה לקנות חברה שכבר נמצאת בשוק

"הכניסה" כאן היא החדירה לשוק, הרגע שבו החברה יוצאת עם מוצר. המחקר והפיתוח יכולים להימשך שנים קודם. גם AI ומחשב קוונטי מפותחים כבר שנים רבות. יש טכנולוגיות שקיימות ועוד לא בשלות: הרכב החשמלי, העכבר, ופאנלים סולאריים, שהפכו כדאיים רק כשעלות הייצור שלהם ירדה משמעותית.

מוביט כדוגמה: כשהחברה גייסה כסף, בסביבות 2012, משקיעים לא האמינו שנוסעים בתחבורה ציבורית יבזבזו גלישה, שהייתה אז יקרה, וסוללה כדי לפתוח אפליקציה. מאז התשתית השתנתה לגמרי.

איך להיכנס: Build, Borrow, Buy

שלוש דרכים, ולכל אחת יתרונות וחסרונות. הבחירה תלויה במה שיש לי, במה שאני צריך, ובאיך נראה הענף.

Build: פיתוח פנימי

• יתרון: שליטה מלאה, הכול שלי
• חסרון: לוקח הרבה זמן, סיכון טכנולוגי גבוה, ואת כל הסיכון אני נושא לבד. חדשנות פירושה שחלק מהזמן נכשלים

Borrow: השאלה

• רישוי: ספוטיפיי, וגם הסטרימינג של וידאו. חלק גדול מהרווח הולך לבעלי הזכויות
• מיקור חוץ: איקאה לא מייצרת בעצמה. נייקי עושה עיצוב ושיווק, וכל השאר מחוץ לשרשרת הערך שלה. כל חברה בוחרת איפה היא מביאה את הערך
• אובדן שליטה: חברה שמסתמכת על משאיות משלוחים חיצוניות, ובעונת החגים כולם רוצים אותן

Buy: רכישה

• יתרון: שליטה מלאה, כניסה מהירה, ושליטה בכל המשאבים והיכולות
• חסרון: פרמיה במחיר (משלמים יותר מדי), וסיכון באינטגרציה של היכולות ושל התרבות
• 70% מהרכישות נכשלות. את המספר הזה צריך לזכור

החיבור למודל היהלום: שלוש הדרכים הן אמצעי התחבורה (vehicles) במודל היהלום: איך נגיע לשם. זה האלמנט שהובטח להעמיק בו.

על המסך הוצגה גם טבלה שמקשרת בין השלב בענף ובין המטרה ובין הדרך המומלצת. היא לא הוקראה בהרצאה, ונאמר שעברו עליה בסרטונים. המסר: אלה כללי אצבע רחבים, ובסוף זה שיקול דעת.

יוניקלו ותוראי: שותפות אסטרטגית

תוראי היא חברת R&D שמפתחת סיבים. יוניקלו היא לא הלקוחה היחידה שלה: תוראי מפתחת סיבים לענפים רבים, ויוניקלו היא אולי רבע מהעסקים שלה. מה הופך את הקשר לשותפות, ולא ליחסי ספק-לקוח רגילים:

איפה זה תופס אתכם. ספק שמוכר רק ללקוח אחד, כמו מפעלים שמייצרים רק בשביל איקאה או יוניקלו, הוא עדיין ספק-לקוח. שותפות היא פיתוח משותף, לאורך זמן, עם תלות מאוזנת.

הסתגלות ארגונית: שלוש הרמות של מור

לפי ג'פרי מור, גלים של חדשנות ושינוי שוטפים את הענף. מי שהוא חלק מהשינוי הטכנולוגי נמצא במתקפה. כאן מסתכלים על הצד השני, המגננה: גל שמשפיע על הענף שבו החברה שלנו פועלת. הגלים האלה רק מאיצים בשנים האחרונות.

הגל יכול לחייב שינוי בשלוש רמות, מהקטנה לגדולה:

הרמות מוכלות זו בזו. גל שפוגע במודל העסקי משנה ממילא גם את התפעולי ואת התשתיתי. גל שפוגע בתפעולי משנה ממילא גם את התשתיתי.

שתי דוגמאות לסמארטפון: - סוכן נדל״ן: רמה תשתיתית. הוא שולח ללקוחות סרטונים ותמונות וחותם על חוזים מרחוק, אבל עדיין מתווך ומקבל עמלות, ומספר העובדים לא משתנה. כמו להתרגל לנהוג ברכב חדש - חברת תעופה: רמה תפעולית. כרטוס בסמארטפון, מדיה במטוס דרך הטלפון, מועדון נוסע מתמיד באפליקציה. אולי צריך פחות סוכני מכירות ודיילי קרקע, צריך אתר ואפליקציה, בונים מחלקות ומקצצים אחרות. אבל מהות העסק, להטיס אנשים מנקודה לנקודה, לא השתנתה

איפה זה תופס אתכם. זה חזר בבחינות של הסמסטר הקודם: - "תשתיתי" נשמע גדול, אבל זה השינוי הכי קטן. רק פני השטח - כשנשאלים באיזו רמה הגל פגע, עונים רמה אחת: הגבוהה ביותר שהוא הגיע אליה. לא "גם וגם וגם"

יוניקלו וגל המסחר האלקטרוני

• 2010: אתר מסחר אלקטרוני ביפן. 2012: בארצות הברית. 2014: אפליקציה ראשונה, בסינגפור
• 2025: חנות דגל חדשה בסוהו בניו יורק. 15% מהמכירות אונליין, והיעד 30%
• אין marketplace: מוכרת רק מוצרים שלה, בבעלות מלאה. (marketplace הוא אתר שמוכר גם מוצרים של אחרים, כמו טרמינל X)
• האפליקציה משולבת בחנות: סורקים מוצר בחנות ומקבלים מידע, ואם נגמר במלאי מזמינים הביתה. החנויות הפיזיות ממשיכות לפעול

באיזו רמה הגל פגע ביוניקלו? תפעולית. - לא תשתיתית, כי נדרשו משאבים ויכולות חדשות: סליקה, ניהול מלאי אחר, מערך הפצה והחזרות, וכוח אדם. זה ערוץ שיווק והפצה שלם - לא עסקית, כי הלקוח, הערך ומודל ההכנסות לא השתנו: היא עדיין מרוויחה מייצור ומכירה של בגדים

היעד של 30% מתון: היא לא מחליפה את החנויות הפיזיות. התובנה: אבחון נכון של רמת הפגיעה, תגובה בזמן וביצוע טוב יצרו לה ערוץ שלם של הכנסות וצמיחה.

היום כל תחום צריך לשאול איפה גל ה-AI פוגש אותו: מעצבים גרפיים, חברות תרגום ועוד. התשובה יכולה להיות בכל אחת מהרמות.

הבחינה

• בחלק ב יש בטופס מקום לתשובה, עם מספר מוגבל של שורות. המטרה: להבין מה שואלים ולענות לעניין ובתמציתיות
• השאלות מכסות את כל הנושאים. דוגמאות שנאמרו: לזהות בקייס גורמים לפי PEST ולהסביר את ההשפעה, שאלה על VRIO (כמעט תמיד יש), ובאיזו רמה של המודל של מור הגל פגע בחברה, ולמה
• את ה-cost drivers לא צריך לשנן אחד-אחד, כי בקייס הדברים כתובים. אבל צריך להבין מה הם, למשל יתרון לגודל, ניצול קיבולת ותכנון מוצר
• המונח המדויק לא חובה, אבל ההסבר כן: למשל, בכוח מיקוח של ספקים, השיקולים שמשפיעים עליו, כמו התלות
• באתר הקורס יש שתי בחינות קודמות עם פתרונות

תרגול על מקרה מבחינה קודמת: פייבר

המקרה עצמו חולק בצ'אט ולא הוקרא, ולכן הוא לא מופיע כאן. מה שעלה מהפתרון:

שאלה 1 (10 נקודות): ניתוח PEST. לבחור שני גורמים מהטקסט, מקטגוריות שונות, ולכל אחד: הקטגוריה, איך הוא משפיע, ומה פייבר עושה.

התשובה צריכה להיות תמציתית: משפט לכל פריט. לא צריך לדמיין: מה שהחברה עושה כתוב בטקסט.

שאלה 2: חמשת הכוחות של פורטר, איום התחליפים. איך כלי AI משנים את ההגדרה של תחליף, והאם זה מסוכן יותר מתחרות ישירה? כן. AI עלול להפוך קטגוריות שלמות של פרילנסרים, בדיוק אלה שבהן פייבר חזקה, למיותרות: הלקוחות יכולים לייצר לעצמם את השירות בחינם, באיכות מספיק טובה. מתחרה ישיר רק נוגס בנתח השוק. תחליף כזה משנה את מבנה העלויות ואת יצירת הערך.

את המושג מוצר תחליפי, והפרמטרים שקובעים אם מוצר הוא תחליף (כמו המחיר, ועד כמה הלקוחות נוטים לעבור), צריך להכיר.

סיכום הקורס

הקורס לא התמקד במספרים, אלא בגישה כוללת ובהרבה שאלות: למה חלק מהחברות מצליחות וחלק לא, מה משפיע על הביצועים, אילו מלכודות יש להנהלה הבכירה. הקורס נפתח בנטפליקס, והתפתחות החברה כיסתה כמעט את כל הנושאים.

שתי מטרות: 1. מיומנות של אבחון והסקת מסקנות. בשביל זה היו כל ה-case studies וכל השאלות 2. כלים אסטרטגיים: מה הם, איך מיישמים אותם, ואיך בוחרים את המתאים

הנושאים, לפי הסדר: - אסטרטגיה מתוכננת, מתהווה וממומשת. הממומשת רחוקה לפעמים מהמתוכננת, ובכל זאת לומדים את חוקי המשחק ומתכננים, כדי שהמתהווה תוכל להתאים למה שקורה בשטח - מרכיבי אסטרטגיה מוצלחת: גבול ברור, ומטרות פשוטות, עקביות וארוכות טווח - הסתכלות פנימה והחוצה: המשאבים והיכולות שלנו, ומה קורה בחוץ ובתחרות - מודל היהלום: לניתוח החברה שלנו, של מתחרה, ושל הזדמנויות צמיחה - הצלחת האסטרטגיה: טווח הזמן, ולמי משווים: לעצמי (ביצועי עבר) או לחברות אחרות. מי שלא יודע שלא הצליח, לא יפעל לשינוי - בעלי המניות מול בעלי העניין: פילנתרופיה, CSR (אתיקה, חוקים, קיימות, מזעור נזק), וערך משותף, ערך חברתי שמשותף לערך עסקי: ברמת המוצר, ברמת שרשרת הערך או ברמת הסביבה המקומית - ניתוח סביבתי (מאקרו), ניתוח ענפי (פורטר), משאבים ויכולות - יתרון תחרותי, ובהרצאה הזו שינויים: התפתחות ענפית והסתגלות ארגונית

מה לא נקלט בהקלטה

• הטבלה שמקשרת בין שלב הענף, המטרה והדרך להיכנס הוצגה רק על המסך
• שאלות החידון הוצגו על המסך, וחלקן לא הוקראו, למשל שאלה על בית קולנוע ישן
• הסרטון על הרכב החשמלי הוקרן בלי שהתוכן שלו נקלט, חוץ ממה שהוסבר אחריו
• הטקסט של מקרה פייבר חולק בצ'אט

בדיקה עצמית

1. יוניקלו מובילה בעלויות, אבל שיין זולה ממנה. איך זה מסתדר?
2. מה ההבדל בין עיצוב דומיננטי לסטנדרט טכני?
3. למה העכבר, שהומצא ב-1963, הצליח מסחרית רק ב-1984?
4. חברה גדולה עם מותג חזק שוקלת להיכנס לענף שבו הטכנולוגיה עדיין לא אמינה, והוא תלוי בתשתיות שעוד לא קיימות. מה מומלץ לה, ובאיזו דרך?
5. רשת בגדים פתחה אתר ואפליקציה, הקימה מערך הפצה והחזרות ומחלקות חדשות, ועדיין מרוויחה ממכירת בגדים. באיזו רמה של מור הגל פגע בה?

תשובות.

1: הובלה בעלויות היא שליטה בעלויות, ולא בהכרח המחיר הנמוך ביותר. יוניקלו שולטת בעלויות הייצור דרך סטנדרטיזציה ויתרון לגודל, ומשקיעה את מה שנחסך ב-R&D ובאיכות. היא בקטגוריה אחרת משיין.

2: סביב שניהם הענף מתכנס. עיצוב דומיננטי אי אפשר להגן בפטנט. סטנדרט טכני אפשר, והוא מופיע לרוב בין ההצגה לצמיחה, הרבה פעמים כשיש אפקט רשת.

3: הוא חיכה לטכנולוגיה משלימה. בלי ממשק גרפי לא היה מה לעשות עם עכבר. רק כשהממשק הגיע, יחד עם המקינטוש, הוא נעשה נחוץ.

4: לחכות ולהיות follower: יציאה עם מוצר לא אמין מסכנת את המותג, ותשתיות שצריכות לצמוח הן סיבה לחכות. כחברה גדולה עם משאבים, היא יכולה בהמשך לקנות חברה שכבר בשוק.

5: תפעולית. נדרשו משאבים, יכולות וכוח אדם חדשים, ולכן זו לא תשתיתית. הלקוח, הערך ומודל ההכנסות לא השתנו, ולכן זו לא עסקית.

הובלה בעלויות ובידול

ההבחנה

אסטרטגיה היברידית: יוניקלו. הובלה בעלויות דרך סטנדרטיזציה והיקפים, עם בידול מוחשי (טכנולוגיה) ובידול בלתי מוחשי (שותפויות, כמו עם תוראי).

cost drivers ביוניקלו

מעבר ל-11,000 דגמים בשנה, כמו זרה, היה מעלה עלויות כמעט בכל השרשרת: עיצוב, רכש בכמויות קטנות, ניהול מלאי, ספקים ופרסום.

שלוש החברות

איפה זה תופס אתכם

• מובילה בעלויות לא חייבת להיות הזולה ביותר. יוניקלו שולטת בעלויות ומשקיעה את החיסכון באיכות וב-R&D
• תמיד שני הצדדים: הצעת הערך ללקוח, ועלויות הייצור בפנים. באסטרטגיה מסתכלים על שניהם יחד
• שינוי אסטרטגיה הוא שינוי מהות. כל השרשרת והתרבות הארגונית בנויות סביבה, וקשה להעתיק משאבים ויכולות

בדיקה עצמית

1. למה הסטנדרטיזציה היא הלב של המודל של יוניקלו?
2. במה הבידול של זרה שונה מהבידול של יוניקלו?
3. זרה רוצה גם קהל של בגדים זולים ונוחים. מה האפשרות שלא מחייבת לשנות את המודל שלה, ומה הקושי בה?

תשובות.

1: מעט דגמים מאפשרים סדרות ייצור ענקיות, כלומר יתרון לגודל, ומשאירים משאבים להשקעה במחקר ופיתוח.

2: זרה מבדלת את עצמה במהירות, במודל העסקי. יוניקלו בטכנולוגיה ובשותפויות, לצד הובלה בעלויות.

3: לפתוח או לקנות רשת נפרדת וזולה. הקושי: לא בטוח שזרה יודעת לבנות יכולות כאלה, וגם רכישה קשה להצליח בה.

מחזור חיי הענף

ארבעת השלבים

ענף נולד משני גורמים: ביקוש שגדל, וחדשנות שעוברת דיפוזיה.

עיצוב דומיננטי, סטנדרט טכני, אפקט רשת

• עיצוב דומיננטי: הענף מתקבע סביבו וכולם מדברים באותה שפה. בלי פטנט
• סטנדרט טכני: מופיע בין ההצגה לצמיחה. אפשר להגן עליו בפטנט. הרבה פעמים יחד עם אפקט רשת
• אפקט רשת: הערך עולה ככל שיש יותר משתמשים, כמו בוואטסאפ

שתי עקומות החדשנות

• חדשנות מוצר: גבוהה בהצגה, יורדת כשהמוצר מתייצב
• חדשנות תהליכית: נמוכה בהצגה, מטפסת לקראת הצמיחה, ואז מתייצבת
• נקודת המעבר: העיצוב הדומיננטי או הסטנדרט הטכני

דוגמאות

איפה זה תופס אתכם

• בצמיחה החדשנות היא בתהליך, לא במוצר
• סדרות ייצור קטנות שייכות להצגה, לא לצמיחה
• בגרות היא רכישות חוזרות. אם עוד מגיעים הרבה לקוחות חדשים, זו צמיחה
• העקומה לא תמיד נראית כמו S, ואפשר לשרטט אותה רק בדיעבד

בדיקה עצמית

1. במה סטנדרט טכני שונה מעיצוב דומיננטי?
2. למה ענף הרכב החשמלי נעצר בתחילת המאה העשרים? תנו שתי סיבות.
3. מה גורם המפתח להצלחה החשוב בשלב ההצגה, ומה בשלב הבגרות?

תשובות.

1: על סטנדרט טכני אפשר להגן בפטנט, ועל עיצוב דומיננטי לא. הסטנדרט מופיע לרוב בין ההצגה לצמיחה, הרבה פעמים עם אפקט רשת.

2: שתיים מתוך: הסטרטר מחק את היתרון של התנעה קלה, זרם החילופין ניצח והרכב החשמלי התאים לזרם ישר, פורד ייצר רכב בנזין זול, ותעשיית הנפט הייתה חזקה.

3: בהצגה, חדשנות מוצר והובלה טכנולוגית, יחד עם דימוי מהימן. בבגרות, יעילות במבנה העלויות ויתרון לגודל.

כניסה לענף: מתי ואיך

מתי

איך: Build, Borrow, Buy

שלוש הדרכים הן אמצעי התחבורה (vehicles) במודל היהלום.

דוגמאות: רישוי בספוטיפיי. מיקור חוץ באיקאה ובנייקי. שותפות אסטרטגית בין יוניקלו לתוראי: ארוכת טווח (מחזורים של חמש שנים), פיתוח משותף, בלעדיות, ותלות הדדית מאוזנת.

איפה זה תופס אתכם

• ספק שמוכר רק ללקוח אחד הוא עדיין ספק-לקוח. שותפות היא פיתוח משותף ותלות מאוזנת
• חברה גדולה ומוקדם מדי: היא מסכנת את המותג, כי בהצגה המוצרים לא אמינים
• הכניסה היא החדירה לשוק, לא תחילת המחקר והפיתוח
• אין דרך נכונה תמיד. אלה כללי אצבע, ובסוף שיקול דעת

בדיקה עצמית

1. חברת תרופות המציאה תרופה. למה כדאי לה להיות ראשונה?
2. מה שני החסרונות של מיקור חוץ?
3. למה חברה גדולה עשויה לבחור ברכישה, ומה הסיכון?

תשובות.

1: יש לה הגנה פטנטית ל-20 שנה. מי שממציא ראשון לוקח הכול.

2: אובדן שליטה, כי החברה תלויה בספק, וזליגת ידע, כי הספק לומד עליה הרבה.

3: רכישה נותנת כניסה מהירה ושליטה מלאה במשאבים וביכולות, בלי לחכות. הסיכון: פרמיה במחיר, וקושי באינטגרציה של יכולות ותרבות. 70% מהרכישות נכשלות.

הסתגלות ארגונית: הגלים של מור

שלוש הרמות

מור מתאר את הגל כמתקפה. מי שמוביל את השינוי נמצא במתקפה. מי שהגל פוגע בענף שלו נמצא במגננה, ובזה עוסק המודל כאן.

איך מזהים את הרמה

1. הלקוח, הערך ומודל ההכנסות השתנו? אם כן, עסקית
2. אם לא: נדרשו משאבים, יכולות, מחלקות או כוח אדם חדשים? אם כן, תפעולית
3. אם לא: תשתיתית

יוניקלו: אתר, אפליקציה ששולבה בחנות, סליקה, הפצה והחזרות. נדרשו יכולות וכוח אדם, אבל היא עדיין מרוויחה ממכירת בגדים. תפעולית.

איפה זה תופס אתכם

• "תשתיתי" הוא השינוי הקטן ביותר, למרות השם
• הרמות מוכלות זו בזו. פגיעה עסקית כוללת את התפעולית והתשתיתית. לכן עונים רמה אחת, הגבוהה ביותר
• לנמק בשני הכיוונים: למה זו הרמה הזו, ולמה לא הרמה שמעליה או מתחתיה

בדיקה עצמית

1. למה הסמארטפון אצל סוכן נדל״ן הוא שינוי תשתיתי?
2. למה בחברת תעופה אותו גל הוא כבר תפעולי, ולא עסקי?
3. מה צריך לקרות כדי שגל יפגע במודל העסקי?

תשובות.

1: הוא עדיין מתווך ומקבל עמלות, ומספר העובדים לא משתנה. הסמארטפון רק מקל על העבודה.

2: צריך פחות דיילי קרקע וסוכני מכירות, אתר ואפליקציה, ומחלקות חדשות. אבל העסק עדיין להטיס אנשים ולהרוויח מזה.

3: הדרך שבה מרוויחים כסף מפסיקה לעבוד: מקורות ההכנסה נשחקים או נעלמים, הלקוחות משתנים, או שהערך הבסיסי הופך ללא רלוונטי.